Кросс функциональный

Кросс-функциональный подход при строительстве яхт

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» – отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.

Собственно, это не новая идея: «сломать стены между подразделениями» – это призыв еще реинжиниринга образца начала 90-х. Другое дело, что предложенный классическим реинжинирингом подход к реализации через однократное радикальное преобразование оказался не вполне удачным. Современный BPM принес новые взгляды на то, как это надо делать, но цель осталась та же самая.

Для иллюстрации кросс-функциональных проблем часто используют метафору силосной башни –«functional silo». Аналогия тут следующая: после того, как крестьянин заложил скошенное сено в силосную башню, добраться он может только до небольшой части этого богатства – до верхнего слоя. Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений – большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие – это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета – это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность – это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия – это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» – в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют как на примере рисунка 1:

Рисунок 1 — Функции и кросс-функциональные процессы.

 

Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями. Она порождает вульгарное представление о бизнес-процессе как о простой последовательности шагов: «делай раз – делай два – делай три». Но бизнес так не работает.

Рассмотрим в качестве примера – процесс «от заказа до оплаты»: приняли заказ – произвели – отгрузили – произвели расчеты. Попробуем смоделировать его для случая производства на заказ, буквально следуя картинке на рисунке 1:

1. Процесс начинается, когда отдел продаж получает заказ клиента.

2. Получив и оформив заказ, отдел продаж передает его в производство.

3. Производство приступает к выполнению заказа.

4. Изготовленный товар доставляется заказчику.

5. Финансовый отдел производит расчеты.

В итоге мы получаем результат, представленный на рисунке 2:

Рисунок 2 — Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», workflow-версия.

 

Представьте себе: производственный цех стоит пустой, темный и безмолвный. Тут приходит заказ, мастер включает рубильник и началось производство яхты. Выглядит не правдоподобно. Но наивная диаграмма, изображенная выше, предлагает именно такую картину деятельности предприятия.

Более правдоподобной выглядит следующая схема:

1. Отдел продаж оформляет заказ клиента и размещает его в производстве.

2. С определенной периодичностью (например, ежедневно) запускается производственное планирование, которое просматривает накопившиеся заказы и составляет производственный график.

3. Выполнив очередной заказ в соответствии с составленным графиком, производство уведомляет процесс, связанный с клиентским заказом, о том, что товар готов к отгрузке.

В графическом виде рисунок 3:

Рисунок 3 — Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», BPM-версия.

 

У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.

Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов тут не два, а больше.

 


⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒


Дата добавления: 2017-02-25; просмотров: 124 | Нарушение авторских прав


Похожая информация:


Поиск на сайте:


При упоминании словосочетания «кроссфункциональное взаимодействие» или «межфункциональное взаимодействие» сразу возникают ассоциации с конфликтами и спорами между руководителями различных функциональных направлений

Например, между отделами продаж и производства или закупок. Или вспоминается известное выражение, что «главные конструктора и главные технологи ненавидят друг друга семьями». И мы уже воспринимаем существование подобных конфликтов, как неизбежных спутников любой организации. Похожая ситуация сложилась и в приведенном ниже примере реально действующей организации, осуществляющую свою деятельность в области строительного консалтинга.

Услугами строительного консалтинга являются: технический и (или) авторский надзор за ходом строительно-монтажных работ, проведение обследований зданий и сооружений на предмет несущей и нагрузочной способности, контроль качества строительных материалов, экспертиза проектных решений. По мере ужесточения условий конкурентной борьбы на рынке, компания стала терять свои позиции, объем выручки неуклонно уменьшался. Применение различных маркетинговых акций приносило лишь краткосрочный эффект.

Для того чтобы определить причины потери клиентов, был произведен их опрос, в ходе которого было выявлено, что большая часть клиентов была недовольна длительным временем ожидания коммерческого предложения по своим заявкам, которое зачастую занимало до рабочих дней.

Процесс работы компании был достаточно прост и построен следующим образом: отдел продаж принимал заявки от потенциальных клиентов на проведение экспертизы, оформлял их в виде клиентского манифеста, передавал его для оценки трудоемкости в экспертный отдел и после получения ответа, оформлял коммерческое предложения для клиента с последующим заключением договора. Далее экспертный отдел занимался выполнением проектов по заключенным договорам. Необходимо отметить, что далеко не все выставляемые коммерческие предложения переходили на стадию заключения договора, так как потенциальные клиенты не редко отказывались от услуг в пользу конкурента. Данное обстоятельство было основой постоянных конфликтов между отделом продаж и экспертным отделом, которые стали неизбежными спутниками деятельности компании.

Суть конфликтов заключалась в том, что отдел продаж обвинял экспертов в задержках при подготовке ответов на запросы для подготовки коммерческих предложений. Сотрудники экспертного отдела, в свою очередь, считали, что выполняют всю работу, обвиняли отдел продаж в том, что они загружают их «ненужной» работой, мешают выполнению уже заключенных контрактов.

Первоначальные попытки разрешить конфликты с помощью создания межфункциональной команды оказались неудачными. Стороны не могли прийти к компромиссному решению, более того, спор перешел в стадию позиционного противостояния. Без вмешательства руководства разрешение данного конфликта не представлялось возможным.

По удачному стечению обстоятельств, руководство компании только что познакомилось с управленческим подходом под названием теория ограничений систем (ТОС). Согласно принципам ТОС, у систем, объединенных единой целью, конфликтов не существует. Конфликты могут возникать только в случае применения ошибочных предпосылок или правил (или отсутствии таковых), и поиск компромисса, в большинстве случаев, только маскирует существование настоящей причины. Таким образом, наличие конфликтов при межфункциональном взаимодействии является признаком того, что система перестала существовать как единое целое и распалась на подсистемы, каждая из которых преследует свою собственную цель, что в любом случае будет наносить вред основной цели системы. Именно наличие подобных конфликтов должно сигнализировать руководству о необходимости корректировки существующих целей и правил с целью объединения подсистем в единое целое.

Для выявления ошибочных предпосылок и правил был использован один из инструментов ТОС — диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча», представленная на рис.1.

Рисунок 1. Диаграмма «туча» конфликта

Анализ целевых показателей деятельности отдела продаж и экспертного отдела показал на одну из причин конфликта:

  • деятельность отдела продаж оценивалась по заключенным договорам и для сотрудников отдела было важно обеспечить оперативную обработку запросов клиентов;
  • деятельность экспертного отдела оценивалась по выполняемым договорам и их усилия было нацелено, в первую очередь, на подготовку отчетов по уже заключенным договорам.

Анализ диаграммы «грозовая туча» показал, что основная причина длительной подготовки коммерческих предложений кроется в неэффективной организации рабочего времени экспертов. Для того, чтобы разобраться с проблемой длительной подготовки коммерческого предложения, под руководством генерального директора было проведено расширенное совещание с участием экспертов и сотрудников отдела продаж. На совещании сотрудники в режиме свободной дискуссии делали свои предположения относительно причин растягивания времени на подготовку отделом продаж коммерческих предложений.

Все ответы с указанием причин были сведены в диаграмму причинно-следственной связи — дерево текущей реальности, представленного на рис. 2.

Рисунок 2. Дерево причинно-следственных связей, объясняющих причины затягивания сроков коммерческих предложений.

Оказалось, что основные потери времени были связаны с ожиданием (до пяти рабочих дней) получения оценки трудозатрат по предлагаемому проекту от экспертов.

Зачем нужны кросс-функциональные команды

Задержки в процессе обработки были обусловлены с одной стороны загрузкой экспертов по уже заключенным договорам, с другой стороны недооценкой важности и низкой мотивацией экспертов в проведении данной работы.

Благодаря тому, что дискуссия изначально была структурирована таким образом, чтобы по ее результатам получить видимый всем результат в виде дерева причинно-следственных связей, удалось избежать позиционных споров, прийти к общему пониманию сути проблемы и получить наглядную и понятную всеми участниками картину.

Для оптимизации временных затрат были предприняты следующие шаги:

  • установлено правило, согласно которому в течение рабочего дня экспертов было выделено по 30 минут на обработку клиентских манифестов в начале рабочего дня и после обеденного перерыва;
  • при планировании командировок для выезда на объекты Заказчика введено правило, что эксперт, по возможности, не должен отправляться на выезд к Заказчику два дня подряд, т.е. через день эксперт должен был быть в офисе компании;
  • в целевые показатели деятельности экспертного отдела добавлены параметры по количеству обработанных клиентских манифестов.

Предпринятые действия позволили сократить время выставления коммерческого предложения до одного рабочего дня и уже через месяц удалось зафиксировать увеличение количества заключаемых сделок после стадии выставления коммерческого предложения на 30%.

Таким образом, вместо поиска компромиссного решения были предприняты меры по изменению условий и правил осуществления деятельности подразделений, которые позволили добиться желаемых результатов для организации в целом.

Версия для печати  

В статье рассмотрены условия формирования оптимальных алгоритмов деятельности коммерческой сети. Предложены методы решения данной задачи с помощью усложненного алгоритма многоканальных систем массового обслуживания. Показано практическое применение и алгоритмизация математической модели как основы программного обеспечения для действующих распределительных центров, а также оптимизации на стадии проектирования новых

Ключевые слова:модель, коммерция, сетевая структура, алгоритм

Список использованных источников

1. Retail survey 2015. Обзор состояния российского рынка. Infoline, 2015. –230 с.

2. С. М. Сергеев. Математические модели в задачах управления ритейлерскими сетями//Вестник Тамбовского университета. Серия: «Естественные и технические науки». Т. 17.

Кросс-функциональная роль HR: как объединить необъединяемых

№ 2. 2012. С. 666-668.

3. С. М. Сергеев. Выбор инновационной маркетинговой стратегии предприятий на основе экономико-математического моделирования//Инновации. № 3 (173). 2013. С. 116-119.

4. С. М. Сергеев. Формирование кросс-моделей коммерческой деятельности в инновационных условиях//Современные методы прикладной математики, теории управления и компьютерных технологий (ПМТУКТ-2014). Сб. трудов VII Международной конференции. 2014. С. 414-417.

5. С. М. Сергеев. Кросс-функциональный менеджмент при стохастическом планировании//Экономика и менеджмент систем управления. Т. 8. № 2.1. 2013. С. 177-184.

6. С. М. Сергеев. Математическое моделирование порожденного спроса в коммерческих сетях//Экономика и менеджмент систем управления. Т. 16. № 2. 2015. С. 66-74.

7. Л. Н. Борисоглебская, И. А. Миронова, С. М. Сергеев. Моделирование коммерческой деятельности предприятий в условиях инновационных предложений//Инновации. № 1. 2013. С. 8.

8. Л. Н. Борисоглебская, С. М. Сергеев, И. А. Миронова. Система оценки конкурентоспособности предприятия с учетом базовых экономических индексов, инфляционного фона, сезонных трендов (на примере легкой промышленности)//Вестник Университета (Государственного университета управления). № 13. 2013. С. 14-22.

9. С. М. Сергеев. Моделирование J.I.T. менеджмента кластера пищевой промышленности //Экономика и менеджмент систем управления. Т. 8. № 2. 2013. С. 62-68.

10. С. М. Сергеев. Кросс-функциональное моделирование процессов управления коммерческой активностью//Известия института математики и информатики Удмуртского государственного университета. № 1. 2012. С. 73.

11. Л. Н. Борисоглебская, С. М. Сергеев. Моделирование динамических процессов в сетевых объектах с саморегулируемыми экономическими связями//Математика и ее приложения. № 1. 2011. С. 7-14.

12. С. М. Сергеев. Математическое моделирование потоков через POS-терминалы//Вестник Тамбовского университета. Серия: «Естественные и технические науки». Т. 18. № 1. 2013. С. 227-229.

Авторы

.

Содержание

Как найти ключевые навыки членов успешной команды? Тоже думаете над этим вопросом? Тогда попробуем вместе разобраться. Команда должна быть эффективной, важно в этой ситуации показать подчиненным, что добиться успеха можно, только если вы будите командой. Ведь цели у вас общие, может различаться только видение, как достичь этой цели. Но при этом важно понять: в одиночку вы точно не добьетесь ничего.  Я хочу поделиться с вами отличной методикой, как сформировать команду, на что необходимо обращать внимание.

Благосостояние компании, ее рентабельность зависит от многих факторов, но прежде всего от сотрудников, которые в ней работают, от того, насколько правильно скоординирована, организована деятельность отделов, обучен и замотивирован ее коллектив. Один из инструментов решения задачи — психодиагностика. Вообще тестирование используется в рамках многих HR-направлений, таких как подбор и оценка персонала, определение психологической атмосферы в коллективе, и т.д. Для определения неэффективной расстановки персонала, или создания оптимальных команд используется тест Белбина. Это отличный инструмент, для формирования и диагностирования членов команды.

Формирование команды

При найме на работу нового специалиста, или формировании кадрового резерва, компания должна брать в расчет не только его профессионализм, знания и навыки, но и понять, что за личность с точки зрения психологии и его возможности. Зная особенности своего коллектива, мы должны предвидеть, сможет ли потенциальный кандидат раскрыть свои возможности, стать структурной единицей организма, под названием команда. Только комплексный подход способен сформировать конкурентоспособною команду, которая может вести свою деятельность на современном рынке. Такой коллектив дееспособен решать поставленные задачи любой сложности, сотрудники дополняют друг дуга психологический климат, атмосфера комфортна для успешной деятельности.

Американский психолог Рэймонд Мередит Белбин, выделял две роли каждого члена коллектива: функциональная, командная. Успешная команда – сбалансированная команда. Белбин выделил и описал восемь командных ролей: исполнитель, председатель, мотиватор, мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Задача менеджера по персоналу, HR-менеджера, правильно подобрать сотрудников, имеющих личностные характеристики охватывают весь спектр качеств, необходимый для реализации всех восьми ролей, но не обязательно коллектив, отдел и т.д. должен состоять из восьми специалистов, кто-то может совмещать психологические роли, главное, чтобы выполнялось. Например, если в коллективе нет «гармонизатора», то постоянно будут склоки, конфликты. Не будет этого сплачивающего элемента. Поэтому при открытии филиала, создании проектной команды, наборе персонала в отдел надо обязательно учитывать роли, которые человек может занимать в той или иной ситуации. И учитывая эту информацию и гармонично подбирая сотрудников, мы можем получить максимальный эффект от ее работы.

Выбор руководителя

Тест Белбина можно также использовать, когда группа уже сформирована: например, когда мы ищем нового руководителя в отдел или повышаем одного из сотрудников отдела. С помощью теста Белбина можно не только подобрать руководителя, который бы дополнял нужные роли в коллективе. С помощью этой методики можно предугадать межличностные отношения членов группы. Это особенно важно, когда руководство планирует повысить сотрудника: например, менеджера по продажам на должность НОПа. Мы можем понимать, кто в этой группе неформальный лидер, с кем у нового руководителя могут сложиться отношения, а с кем — нет. Используя полученную информацию, можно сформировать наиболее эффективную команду.

1.1 Кросс-функциональный подход при строительстве яхт

Подробнее об этой методике можно почитать в книге Р. М. Белбина «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач».

Спасибо за внимание!

  • О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения
  • Увеличение объема продаваемого товара: советы и практические примеры
  • Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу
  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *