3. Стандарты управления проектами

Содержание

Международные стандарты управления проектами

Предыдущая12345678Следующая

Управление проектами как самостоятельная область знаний и дисциплина имеет сои стандарты, методологию и инструменты.

Истоки управления проектами. Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых — в известной фирме Exxon.

В 1937 г. американский ученый Л. Гулик впервые разработал матричную организацию для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые в полном объеме она была применена на практике в 1953—1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США, специальных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в Подразделении специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы достижения интеграции при управлении сложными и крупномасштабными проектами. В результате интеграции сложилась следующая практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co. образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (crihical path method, CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы Поларис в течение 1957—1958 гг. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT. Программа Поларис включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм- субконтракторов.

Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT {PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и Др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами — PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSС) и др. Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах.

Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х годов. А к 1967—1968 гг. П. Лауренс, Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.

Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ.

В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др. — в процессы УП.

В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977—1979).

В середине 80-х годов Петер Левене свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов финансовыми и прочими ресурсами. Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Новые информационные технологии, разработанные на их основе, предоставили широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др.

В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа сотрудников института PMI Свод знаний по УП, в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

В 1990 г. на Всемирном конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП — Management by Projects (Управление по проектам в проектно-ориентированных организациях).

В 1991 г. в Германии вышел в свет капитальный труд — учебник и практическое руководство по УП, подготовленные Национальной ассоциацией Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

Разработка и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проекта.

Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартазации в области УП.

Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.

Крупным событием явился 11-й Всемирный конгресс INTERNET’92 во Флоренции, который прошел под девизом Управление проектами без границ и открыл новые перспективы для развития УП.

12-й Всемирный конгресс INTERNЕТ’94 в Осло был посвящен проблеме ≪Динамичное лидерство через управление Проектами ≫ и расширил сферы приложения УП.

13-й Всемирный конгресс 1РМА’96 прошел в Париже под девизом ≪Проблемы XXI века: "Балансирование команды и задач"≫.

В 1996 г. Американский институт управления проектами обновил свод знаний по управлению проектами – Guide PMOK, который в США был признан как официальный стандарт.

14-й Всемирный конгресс 1РМА’98 состоялся в г. Любляна, Словения. Главной тематикой конгресса явилась ≪Стратегия начала применения управления проектами≫.

Всемирный конгресс по управлению проектами проходил в мае 2000 г. в Лондоне, в котором принимали участие ученые Государственного Университета Управления.

Проблемами управления проектами на современном этапе занимаются: в Европе — Международная ассоциация управления проектами с 1995 г. — IPMA объединяет 28 стран и свыше 10 тыс. человек; в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI), свыше 30 тыс. человек; в Австралии — Австралийский институт управления проектами (А1РМ); в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов, главный критерий отбора— наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров.

Требования к знаниям определяются Сводами (базами, системами, «телами») знаний — Body of Knowledge, Они определяют требования к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями.

Несмотря на то, что в более чем 20 странах существует собственная система сертификации в области управления проектами, наибольшее распространение получили четырехуровневая система международной сертификации, которая поддерживается IPMA – PMP IPMA и одноуровневая национальная система США – PMP PMI.

Предыдущая12345678Следующая



Стандарты в области управления проектами.

Стандарты в области управления проектами можно разделить по следующим признакам:
• Классификация по уровню стандартизации:
o международные;
o национальные;
o отраслевые;
o фирменные (корпоративные).
• Классификация по направленности требований:
o проекты;
o организации;
o персонал (стандарты компетенций).

Международные стандарты управления проектами.

Профессиональная пневматическая винтовка. На арсенал007.ру есть такая.

К международным стандартам относятся:
• ICB IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G. Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. Bremen: Eigenverlag, 1999. pp.112.
• ISO 10006 Quality Management – Guidelines to quality in project management (12/97). (ISO 10006 Управление качеством – Руководство по качеству при управлении проектами (12/97)
• ISO 10006:1997 Quality management — Guidelines to quality in project management
• ISO 10007:1995 Quality Management – Guidelines for configuration management
• ISO 9000:2000 Quality Management Systems – Fundamental and Vocabulary.
• ISO 9004:2000 Quality Management Systems – Guidelines for performance improvements
• ISO 15188:2001 Project management guidelines for terminology standardization
• ISO 15288:2000 Life Cycle Management – System Life Cycle Processes
• ISO/AWI 22799 Building construction — Process management — Guidelines for project management systems
• ISO/IEC TR 16326:1999 Software engineering — Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management

Стандарты компетенций:
• International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. – Bremen: Eigenverlag, 1999
• International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006
• Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ) — НТК СОВНЕТ — Основы профессиональных знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, Москва, 2001
• Project Manager Competency Development Framework PMI® PMCDF

Разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея)

Стандарты института управления проектами PMI в США:
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Project Manager Competency Development Framework
• Government Extension to the PMBOK® Guide
• Construction Extension to the PMBOK® Guide
• Practice Standard for Earned Value Management
• The Standard for Program Management
• The Standard for Portfolio Management
• Practice Standard for Scheduling
• Practice Standard for Project Configuration Management
• Unified Project Management Lexicon
• Practice Standard for Risk Management

PMBOK Guide:
• С 1999 г. является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области управления проектами.
• Третья редакция PMBOK Guide® 2000 Ed. (предыдущие издания – 1987 и 1996 гг.) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 г.
• Основа – процессная модель (операционный PM).
• Популярность PMBOK Guide® объясняется простотой представления.
• Простота PMBOK Guide® достигнута за счет применения упрощенной (процессной) модели управления проектами применительно к обособленным проектам.
• Не нашли должного отражения стратегический МП, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и др.

Распределение стандартов по классификационным признакам:

Стандарты управления проектами

⇐ Предыдущая123

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

— международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

— национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

— общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

— частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

— корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK 1) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г.

1.2. Международные и национальные стандарты по управлению проектами

Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

Рис.

2.2. Пространство процессов управления

 

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 2.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 2.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

— управление интеграцией проекта (Project Integration Management);

— управление содержанием проекта (Project Scope Management);

— управление сроками проекта (Project time Management);

— управление стоимостью проекта (Project Cost Management);

— управление качеством проекта (Project Quality Management);

— управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);

— управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);

— управление рисками проекта (Project Risk Management);

— управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2.

IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от PMBOK, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессио нальному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом нацио нальных особенностей и культуры.

Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 1.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.


⇐ Предыдущая123


Дата добавления: 2016-12-31; просмотров: 285 | Нарушение авторских прав


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Похожие главы из других работ:

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО «Причал»

1.2 Этапы внедрения СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001-2008

На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия должно определить политику, цели, обязательства в области качества, придерживаясь следующих принципов [16, с…

Интегрированная система организации управленческого учета

3. Управленческий учет в контексте требований международных стандартов

Исследование путей повышения качества продукции ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод»

1.4 Оценка качества продукции согласно требованиям международных стандартов ИСО серии 9000

В 90-е годы в мировом сообществе складывается совершенно новая ситуация как в экономике, так и в человеческих отношениях. Эта ситуация характеризуется тремя новыми тенденциями…

Качество управленческого решения

1.4 Роль международных стандартов управления качеством

ISO (International Standart Organisation) — признанная в мировом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества…

Международные стандарты

1.2 Виды и положения международных стандартов

Можно выделить следующие виды стандартов: 1. Основополагающий стандарт — нормативный документ, который содержит общие или руководящие положения для определенной области. Обычно используется либо как стандарт, либо как методический документ…

Направления совершенствования управления качеством услуг ООО «Нижегородская Логистическая Компания Ривер-Сиа»

1.2 Развитие международных стандартов системы менеджмента качества в сфере услуг

Характерной чертой развития мировой экономической системы в 90-х гг. является стремительное и широкомасштабное распространение международных стандартов ИСО 9000. Проведенные различными международными организациями исследования показывают…

Организация документооборота за рубежом

1.2 Система международных стандартов

В современном мире постоянно растет значение стандартов. Основной причиной этого являются изменения в экономике и общественной жизни, связанные с глобализацией мирового рынка, стиранием границ на пути движения капитала, товаров…

Основные элементы и участники проектов

3. Сущность и определение управления проектами. Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.

Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные…

Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

1.2 Мотивация персонала, как инструмент повышения качества согласно требованиям международных стандартов ИСО 9000

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее системы менеджмента качества) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества…

Пути совершенствования управления грузоперевозками внутренних водных путей

1.2 Развитие международных стандартов системы менеджмента качества в сфере услуг

Характерной чертой развития мировой экономической системы в 90-х гг. является стремительное и широкомасштабное распространение международных стандартов ИСО 9000. Проведенные различными международными организациями исследования показывают…

Разработка системы менеджмента качества для внешнего пользования в контрактных ситуациях на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001

2.

502 Bad Gateway

Разработка систем менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000

Рекомендации и пути совершенствования управления качеством в процессе производства и обслуживания

1.3 Факторы, формирующие качество в процессе производства и обслуживания согласно требованиям международных стандартов ИСО 9001

Успешная реализация функций управления качеством в процессе производства и обслуживания зависит от влияния множества факторов, среди которых выделяют две группы [22, с. 17]: 1) производственно-технологические факторы…

Система управление качеством продукта

1.3 Система качества в соответствии с нормами международных стандартов ИСО 9000

В условиях усиления конкурентной борьбы предприятие вынуждено все больше обращать внимание на проблемы качества. Потребители выпускаемой продукции становятся более требовательными и ожидают высокий уровень качества по низким ценам…

Стандартизация в области управления проектами в международном масштабе

1. Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами

Стандартизация в области управления проектами в международном масштабе

1.3 Применение международных и национальных стандартов управления проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000…

В настоящее время растут размеры и сложность информационных систем. Радикально изменяются не только требования к информационным системам и информационным технологиям, но и понятийный аппарат информационных систем. Разработка систем в новых условиях требует новых методов проектирования и новой организации проектных работ. Основные понятия информационных систем, проектирования информационных систем, зависят от стандартов, методологий и фирменных методик. При этом надо отметить, что информационная система (ИС) в огромном числе практически значимых случаев является системой автоматизации функций управления на предприятии, то есть АСУ. А результатом работ при созданием АСУ являются также руководства по созданию организационного обеспечения системы (включая аспекты бизнес-анализа и возможного бизнес-инженеринга), правового обеспечения и т.д.

В настоящее время существует несколько стандартов на проектирование и разработку информационных систем, которые можно сгруппировать следующим образом:

по предмету стандартизации: функциональные стандарты (стандарты на языки программирования, интерфейсы, протоколы) и стандарты на организацию Жизненного Цикла (ЖЦ) создания и использования Автоматизированных Систем (АС) и Программного Обеспечения (ПО);

по утверждающей организации: официальные международные стандарты, официальные национальные или национальные ведомственные (например ГОСТы, ANSI, IDEF0/1), стандарты международных консорциумов и комитетов по стандартизации (OSF, OMG, ранее широко известный CODASYL), стандарты "де-факто" (таким долгое время был SQL или язык диаграмм SADT Д. Росса), фирменные стандарты (Microsoft ODBC, IBM SNA);

по методическому источнику: методические материалы фирм-разработчиков ПО, фирм-консультантов, научных центров, консорциумов по стандартизации (например, Oracle Method, Price Waterhouse SMM, SEI CMM); они могут называться по-разному — например, "Метод", "Методология", "Подход", "Модель".

Принципиально важно и часто не очевидно, что в каждую из этих групп и подгрупп входят материалы, существенно разные по:

— степени обязательности для организаций разного типа;

— конкретности и детализации содержащихся требований;

— открытости и гибкости, адаптируемости к конкретным условиям.

В качестве примеров рассмотрим следующие стандарты:

1.

Международный стандарт ISO/IEC 12207: 1995-08-01 на организацию жизненного цикла продуктов программного обеспечения (ПО).

2. Стандарты комплекса ГОСТ 34 на создание и развитие АС.

3. Методика Oracle CDM (Custom Development Method) по разработке прикладных информационных систем под заказ — конкретный материал, детализированный до уровня заготовок проектных документов, расчитанных на прямое использование в проектах АС с опорой на инструментарий Oracle.

1.3.1. Международный стандарт ISO/IEC 12207: 1995-08-01

По определению, ISO12207 — базовый стандарт процессов ЖЦ ПО, ориентированный на различные виды ПО и типы проектов АС, куда ПО входит как часть. Стандарт определяет стратегию и общий порядок в создании и эксплуатации ПО. Он охватывает ЖЦ ПО от концептуализации идей до завершения ЖЦ. При этом процессы, используемые во время ЖЦ ПО, должны быть совместимы с процессами, используемыми во время ЖЦ АС. Отсюда понятна целесообразность совместного использования стандартов на АС и на ПО.

Стандарт ISO12207 равносильно ориентирован на организацию действий каждой из двух сторон: поставщик (разработчик) и покупатель (пользователь); может быть в равной степени применен, когда обе стороны — из одной организации.

Общая структура стандарта представляет собой набор процессов ЖЦ. Каждый процесс разделен на набор действий, каждое действие — на набор задач. Очень важное отличие ISO: каждый процесс, действие или задача инициируется и выполняется другим процессом по мере необходимости, причем нет заранее определенных последовательностей (естественно, при сохранении логики связей по исходным сведениям задач и т. п.).

В стандарте описаны 5 основных процессов ЖЦ ПО: процесс приобретения, процесс поставки, процесс разработки, процесс функционирования, процесс сопровождения. Описаны 8 вспомогательных процессов, которые поддерживают реализацию другого процесса, будучи неотъемлемой частью всего ЖЦ программного изделия, и обеспечивают должное качество проекта ПО. Вспомогательные процессы это процессы — решения проблем, документирования, управления конфигурацией, гарантирования качества, последний из которых использует результаты остальных процессов группы обеспечения качества, в которую входят: процесс верификации, процесс аттестации, процесс совместной оценки, процесс аудита. Описаны 4 организационных процесса: процесс управления, процесс создания инфраструктуры, процесс усовершенствования, процесс обучения. К ним примыкает особый процесс адаптации, который определяет основные действия, необходимые для адаптации стандарта к условиям конкретного проекта.

Каких — либо этапов, фаз, стадий не предусмотрено, что дает хорошую степень адаптивности.

Особенности стандарта:

1.

"Динамический" характер стандарта, заключающийся в такой последовательности выполнения процессов и задач, при которой один процесс при необходимости вызывает другой или его часть.

Примеры:

— выполнение Процесса приобретения в части анализа и фиксации требований к системе или ПО может вызывать исполнение соответствующих задач Процесса разработки;

— в Процессе поставки поставщик должен управлять субподрядчиками согласно Процессу приобретения и выполнять верификацию и аттестацию по соответствующим процессам;

— сопровождение может требовать развития системы и ПО, что выполняется по Процессу разработки.

Такой характер позволяет реализовывать любую модель ЖЦ.

2. Степень адаптивности: максимальная. Множество процессов и задач сконструировано так, что возможна их адаптация в соответствии с проектами ПО. Процесс адаптации является процессом исключения процессов, видов деятельности и задач, не применимых в конкретном проекте.

3.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Обзор ассоциаций УП

Стандарт принципиально не содержит конкретные методы действий, тем более — заготовки решений или документации. Он описывает архитектуру процессов ЖЦ ПО, но не конкретизирует ее в деталях. В нем не описано как реализовать или выполнить услуги и задачи, включенные в процессы. Он не предназначен для предписывания имени, формата или точного содержимого получаемой документации. Решения такого типа принимаются использующим стандарт.

Конкретность пользы стандарта в том, что он содержит наборы задач, характеристик качества, критериев оценки и др., дающие всесторонний охват проектных ситуаций. Например, при выполнении анализа требований к системе предусматривается, что:

— рассматривается область применения системы для определения требований системы;

— спецификация требований системы должна описывать: функции и возможности системы, бизнес, организационные требования и требования пользователя, безопасность, защищенность, человеческие факторы, эргономику, связи, операции и требования сопровождения; проектные ограничения и квалификационные требования;

— квалификация требований системы должна быть документирована.

Далее, при выполнении анализа требований к ПО предусмотрено 11 классов характеристик качества, которые используются позже при гарантировании качества. При этом разработчик должен установить и документировать как требования к программному обеспечению:

— функциональные и возможные спецификации, включая исполнение, физические характеристики и условия среды эксплуатации, при которых единица программного обеспечения должна быть выполнена;

— внешние связи (интерфейсы) с единицей программного обеспечения;

— требования квалификации;

— спецификации надежности, включая спецификации, связанные с методами функционирования и сопровождения, воздействия окружающей среды и вероятностью травмы персонала;

— спецификации защищенности, включая спецификации, связанные с компрометированием точности информации;

— человеческие факторы спецификаций по инженерной психологии (эргономике), включая связанные с ручным управлением, взаимодействием человека и оборудования, ограничениями на персонал и областями, нуждающимися в концентрированном человеческом внимании, которые являются чувствительными к ошибкам человека и обучению;

— определение данных и требований базы данных;

— установочные и приемочные требования поставляемого программного продукта в местах функционирования и сопровождения (эксплуатации);

— документация пользователя;

— работа пользователя и требования выполнения;

— требования сервиса пользователя.

Таким образом, стандарт не предписывает конкретную модель ЖЦ или метод разработки ПО.

Он определяет, что стороны-участники использования стандарта ответственны за выбор модели ЖЦ для проекта ПО, за адаптацию процессов и задач стандарта к этой модели, за выбор и применение методов разработки ПО, за выполнение действий и задач, подходящих для проекта ПО.

4. Гарантирование качества разными процессами выполняется с разной предусмотренной степенью организационной независимости контролирующей деятельности вплоть до обязательных требований к полной независимости проверяющего персонала от какой-либо прямой ответственности за проверяемые объекты.

5. Степень обязательности: после решения организации о применении ISO12207 в качестве условия торговых отношений является ее ответственность за указание минимального набора требуемых процессов и задач, которые составляют согласованность с этим стандартом.

6. Стандарт содержит предельно мало описаний, направленных на проектирование БД. Это можно считать оправданным, так как разные системы и разные прикладные комплексы ПО могут не только использовать весьма специфические типы БД, но и не использовать БД вовсе.


⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒


Дата публикования: 2015-04-10; Прочитано: 6249 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.003 с)…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *